店长首先应是程序的管控者。对于新开门店或是管理不规范的门店，门店店长应该将公司的各项规章制度深入地贯彻下去，让其成为门店员工在日常工作中遵循的规范。门店常会出现这样情况：“结果没出问题，过程不合程序”。

有一则故事，讲述了一个法国锯木工厂的事情。一个老员工，急于完成锯木任务，嫌锯齿后面装的防护装置老是使送木头的事情变得很麻烦，就自作主张，将防护装置卸下，大汗淋漓地完成了任务。

第二天，他被请到了总经理的办公室，满以为会得到总经理奖励的他却接到了一份解雇书。当他正准备询问的时候，总经理说很感谢老员工为完成任务所做的付出，但擅自卸下防护装置是极其严重的操作违规，很可能导致事故的发生。如果不严厉处罚，会引起其他员工效仿，那么安全隐患将会让人提心吊胆。

如果这个故事发生在中国，总经理一看是个老员工；二看是出于公心才违规；三看没有发生事故，也许会将这件事情大而化小。这两种管理方式出现了一个矛盾，那就是“西方程序上的公正—中国结果上的公正”的意识冲突。门店的健康成长、永续发展需要“法治”，这要求门店店长的管理决策应在成熟的制度框架内形成，依据程序一步一步推进。

门店正常的运转，除了需要程序上的管控，也需要经营业绩的支撑。不同地域的人，其生活习性和购物习惯是有差别的。门店经理一定要知晓当地顾客的购物习惯，要不断满足当地顾客变化的需求。

有一家日本的连锁超市，在确定要开一家新店的时候，就派门店店长先到开店地住上半年，切身感受当地人的生活习性和对商品的感知概念，然后根据当地顾客的商品概念来规划商品结构。

所以，门店店长一定要当“经营创新者”，不能简单套用公司既有的成熟经验，因为任何经验并不是放之四海而皆准的标准。门店经理要科学合理地处理好各方面关系，真正做好“程序上的管控者、经营上的创新者”。